战略不落地，如何用OKR做好企业战略管理? 免费工具来帮你

为什么明明有了战略，却不能转化为组织上上下下的具体行动？问题出在现代企业组织存在上下、内外、左右和前后四个方向的割裂。

上下割裂：组织太大了，战略目标在向下传递的过程中非常容易出现传递失真。

内外割裂：环境中的不确定因素太多了，为了跟上外界的变化，组织的打法不得不进行频繁地调整。

左右割裂：由于企业组织架构太复杂了，不同产品线、不同职能，不同业务部门都相对独立，导致跨部门协作不顺畅。

前后割裂：前期根据战略制定了工作计划，但后期执行计划的时候，缺少必要的监督、反馈，也缺乏对工作计划的适当调整，导致计划执行结果和战略目标偏差很大，甚至成了两张皮。

简而言之，之所以战略落不了地，存在四大问题：战略目标传递失真、无法敏捷响应市场变化、团队协作不顺畅、战略和执行两张皮。那如何 OKR 解决这四个问题？

什么是OKR ？

OKR 是 Objective & Key Results 首字母的缩写。其中 O 表示目标，排在前面，说的是“我和团队想要完成什么”；KR 是一系列可衡量的关键结果，排在后面，说的是“我如何确保自己正在朝目标前进”。

OKR 并不是做战略落地唯一的工具，平衡计分卡、KPI 等其他工具也被广泛使用。但OKR和KPI的本质是不同的：

KPI

OKR

OKR要帮助企业解决的问题非常明确，就是如何让一把手的战略思考，能够有效转化为组织上上下下具体的行动。

OKR 认为，战略的传递，重点在于让组织全员都能明确组织的核心目标、关键策略和衡量结果，并以此确定自己的工作任务和目标。

你会发现，组织当中的每个人都用 OKR 来书写自己要做的事，为什么做这件事，并且层层对齐。于是战略就被拆解为具体的动作。

我们可以管这个过程叫“战略解码”，也可以叫绘制“战略地图”，意思是所有人、所有部门，都能按图索骥，找到自己如何为企业战略的达成作出贡献。

战略其实就是一种选择。OKR 不是一个战略制定工具，而是说在你有了大方向的前提下，它可以提供一个重要的辅助作用，叫“战略校准”。

通过“战略校准”，让你的战略计划，赶得上外界环境的变化。具体怎么实施校准？有3个关键点：

推行 OKR 以后，大家也都很认真地填写了，但效果却不佳？很大程度是因为企业未将OKR深度应用在工作中，这才导致结果和计划完全对不上。

企业无论用什么方法落地战略，本身都应该做好闭环的跟踪，经历一个完整的 PDCA 循环。所谓 PDCA 循环，就是指计划制定、计划实施、检查实施效果，并将成功的纳入标准，不成功的留待下一个周期解决。

在一个战略执行周期内做好这四个步骤，执行才能不走样。这就需要我们把OKR 融入企业的日常经营当中，用一个“四会”机制，落地我们刚说的 PDCA 循环。

在跨部门协作中，相信大家都遇到由于部门间信息沟通不健全和看问题的视角不同，导致发生争论不休、忽略问题真实痛点的情况。

在跨部门合作中，可以要求跨部门的员工坐在一起，基于对用户还有公司的理解共同讨论下一步的行动，并且在形成方案后一起制定联合OKR。

这么做的目的，就是帮跨部门同事对组织大目标达成共识，让大目标覆盖小目标，推动相互之间的协作。

总的来说，使用OKR进行战略管理，主要是为了检验公司的战略和发展之路是否准确，从而帮助企业上下对齐战略目标，并沿着正确的道路一路前行。

OKR 落地需要专业的数字化工具。若仅仅是通过Excel或是简单的在线协同文档进行管理，很难将各个过程细化。过程执行不到位，就会导致上文提到的“战略和执行两张皮”的问题。

因此专业为了确保 OKR 的实施效果，众多组织逐渐意识到了使用专业工具的重要性。以谷歌和希尔斯控股为例，它们都开发了自有的 OKR 系统，帮助组织内部快速高效地进行目标管理。

除了细化OKR过程，OKR管理系统还能给我们带来什么价值呢？

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